ENGМотивация сотрудников: не хлебом единым
Журналист. г. Москва
Карл Маркс, объясняя объективные законы капитализма, отметил, что рабочему за его труд выплачивают только часть денег, полученных предприятием, за счет этого у компании и возникает прибыль. Формулировки Маркса актуальны и сегодня. Собственники и управляющие в качестве основной формы поощрения сотрудников рассматривают увеличение уделяемой им доли доходов. И когда заходит речь о мотивации персонала, то первое, что приходит им в голову, это повышение зарплаты или иная прибавка в доходах. Работники, разумеется, поддерживают эту идею. Парадоксально, но столь понятный и приятный для сотрудников метод успеха не гарантирует. На самом деле людям нужны не только деньги.
Программный подход
Пример из практики. В техцентре был целый букет проблем: сотрудники ставили на машины старые запчасти, использовали более дешевые расходные материалы, чем было указано, работали «мимо кассы»… Кого-то ловили за руку и наказывали, но это являлось скорее исключением, чем правилом. Увольнение наиболее проштрафившихся не решало проблемы. Управленцы искали выход и в результате предложили персоналу этакую бизнес-игру, состоящую из нескольких этапов.
Первое. Всех обязали работать по понятному алгоритму и каждый этап в обязательном порядке заносили в базу данных предприятия. Определили общую структуру, в соответствии с которой создали программу. Каждый сотрудник – оператор, мастер-приемщик, моторист и т.д. – при выполнении своей работы должен был заносить данные. Например, при приеме агрегата в ремонт мастер отмечал начало работы, в противном случае он в дальнейшем не имел возможности получить необходимые запчасти и передать заказ другим сотрудникам. В логично построенной программе все необходимые действия не требовали особой квалификации, и даже далекие от компьютера люди быстро научились работать по-новому. В результате деятельность предприятия стала наглядной, появилась возможность увидеть, чем именно занимается каждый сотрудник в данный момент, оценить занятость работников, определить «болевые точки». Мы уже писали о таких программах, они относятся к группе CRM и ERP и позволяют оптимизировать контроль за работой предприятия. Внедрение программы стало первым шагом.
Следующей задачей было добиться заинтересованности в быстром и качественном выполнении работы. У каждого сотрудника на счете имелись баллы, за которые он выкупал у компании свой этап производства. Так, оператор принимал звонок, затем клиент приезжал к мастеру-приемщику, тот передавал машину диагносту и так далее. И каждый из них – оператор, приемщик, диагност и их коллеги на следующих этапах – автоматически вносил баллы за свой этап. Если вся цепочка выполняла работу хорошо в установленные сроки и клиент оставался доволен, то поставленные «на кон» баллы увеличивались в десять раз. При обнаружении брака баллы сгорали у всей цепочки. Таким образом, при негативном исходе дела сотрудник не только оставался без заработка, но и нес определенные финансовые потери. В принципе, именно так происходит с компанией в целом: если клиент не оплатил работу, то накладные расходы все равно существуют. Кроме того, была введена система индивидуальных штрафов – за прегрешения баллы списывали.
Баллы стали основой для дифференцированной системы оплаты труда. Примерно 30% заработка оператора составляет оклад, остальное – переведенные в деньги баллы. У мастеров оплата полностью сдельная. Разумеется, переходный этап был нелегким. Но в итоге сотрудники стали воспринимать свою работу как инвестиции в бизнес и поняли, что общий результат зависит от каждого члена команды.
Предусматривался и третий элемент реформы – введение рейтинга на убывание. В конце отчетного периода программа фиксировала КПЭ каждого сотрудника, и аутсайдеров увольняли. Цель – избавиться от худших. Этот способ мотивации не нов: компания General Electric таким образом ежегодно отсеивает 10% персонала. Однако в описываемом автосервисе увольнения не потребовались – балльная система настолько снизила доход неэффективных сотрудников, что они ушли сами.
Комплекс мер оказался достаточно эффективным и решил первичные проблемы – было искоренено воровство, работа «на свой карман» и т. д. В целом эффективность деятельности предприятия возросла. Хотя появилось множество нюансов. Например, далеко не всегда удавалось обеспечить полную загрузку персонала, поэтому для поддержания доходов ценных сотрудников приходилось оперативно вносить изменения в систему оплаты. Не удавалось все время работать по четко заданному алгоритму. В итоге сотрудники, получавшие достаточно высокий оклад, все же не чувствовали уверенности в завтрашнем дне. При переходе на новую форму оценки и оплаты труда уволилось сразу несколько дельных мастеров, которым руководство не смогло объяснить плюсы новой системы. Люди посчитали, что отмена привычного оклада – всего лишь стремление сэкономить на их зарплате.
Универсальных решений для системы оплаты труда и мотивации персонала нет, иначе их уже давно бы нашли и использовали повсеместно. И потому на каждом предприятии нужно настраивать систему индивидуально, комбинируя различные элементы.
Как и кому платить
Выплата работникам определенного процента от прибыли на первый взгляд должна стать очень эффективным стимулом: сотрудники видят, что «как потопаешь, так и полопаешь», и работают с энтузиазмом. Но такие отношения далеко не всегда возможны, поскольку прибыль нестабильна, а разъяснять детали бухгалтерии сотрудникам никто не станет.
Более того, для разных функций необходимо использовать различный подход. К примеру, административный персонал (бухгалтерия, секретарь, водитель и т.д.) должен получать оклад: как бы хорошо эти люди ни работали, на этих должностях увеличить доходы компании они не могут.
Для среднего и высшего персонала техцентра – управляющего, мастера-приемщика, продавцов дополнительного оборудования и запчастей – предпочтительно сочетание оклада и процентов. Их основная задача – загрузить техцентр работой. Они получают свою долю от общей выручки и в случае отсутствия заказов теряют деньги. И именно они привлекают клиентов (или, при плохом качестве, отталкивают), и к их работе необходимо особое внимание. Это должны быть коммуникабельные и квалифицированные сотрудники, экономия на них может обойтись дорого.
Для наемного руководителя предприятия переменная часть вознаграждения высчитывается по нескольким показателям: выполнение плана, объем продаж запчастей, гарантийный ремонт, реализованное дополнительное оборудование, проданные автомобили, возврат в случае претензий клиента и т. д.
Для «рабочих рук» оптимальна сдельная форма оплаты труда. Обычно рядовые сотрудники получают 20–40% заработанных именно ими денег либо 2–4% от прибыли цеха, в котором 6–10 человек. Причем в некоторых техцентрах платят больший процент тем, кто приходит с собственным инструментом. Еще один вариант – оплата по отработанным нормо-часам. При 12-часовой смене обычный норматив – 10 оплаченных клиентом нормо-часов. Если уровень выполнения плана достигнут (например, 90%), то стоимость нормо-часа для сотрудника повышается.
Возможна дополнительная корректировка. К примеру, после выполнения заказа работа оценивается по пятибалльной шкале. Удовлетворяющей считается четверка, при этом процент остается неизменным. Если оценка оказывается выше или ниже, то и заработок растет или снижается.
Среди рядовых мастеров иногда встречаются такие, кто завоевал определенную известность, и клиенты приезжают именно к такому мастеру с репутацией, а не просто в автосервис. Имена и координаты таких специалистов передают друг другу, что называется, через сарафанное радио. Конечно, в таких случаях методы расчета оплаты и ставки оговариваются в индивидуальном порядке.
Если разгильдяев нужно гонять и тщательно следить за выполнением ими своих обязанностей, то хорошим работникам необходимо создавать удобные условия работы. Еще академик Петр Капица заметил, что «руководить – это значит не мешать хорошим людям работать». Эффективный руководитель обычно знает, что разные люди требуют разных подходов, и применяет различные методы – как говорится, где-то нужен кнут, а где-то лучше пряник. Главное, не ошибиться при выборе.
Есть категория сотрудников, на оплате которых нередко экономят, и вполне обоснованно. Это стажеры, ученики, практиканты – те, кто нарабатывает опыт. Можно сказать, часть зарплаты они получают в виде знаний и умений. К тому же из-за отсутствия квалификации им поручают операции, не требующие особых навыков и выполняемые под контролем опытных коллег – к примеру, ставить и снимать агрегаты, мыть, подносить и пр. Обычно это молодежь, выпускники профильных училищ и колледжей, и многие из них устраиваются на работу, просто чтобы сориентироваться, подходит им такая профессия или нет. Контингент это не самый удобный, большинство из них не слишком держатся за рабочее место. Но те, кто остается, составляют кадровый резерв и в будущем могут стать мастерами и частью коллектива компании.
Страх и совесть
Трудовой кодекс РФ не предусматривает возможности штрафа, а потому в России для наказания при нарушениях применяют сокращение переменной части оплаты – премий, процентов от стоимости заказа и т. п. При этом важно, чтобы наказание было понятным и адекватным. И, конечно, штрафы не должны стать нормой. Если работник халтурит постоянно, с ним лучше расстаться.
Типичные причины для сокращения премий – брак в работе, повлекший негативные последствия, обоснованная жалоба клиента, грубое нарушение трудовой дисциплины. Если первый пункт понятен, поскольку там фигурирует явный финансовый убыток, то два других стоит раскрыть. Тезис «клиент всегда прав» – только для посетителей. Руководство любого техцентра знает, что порой встречаются скандалисты либо вообще неадекватные люди (см. статью «Когда клиент неправ» в № 4 журнала «АКППро»). Поэтому любая жалоба требует внимательного расследования. Иногда наказание может быть символическим, лишь для успокоения клиента-скандалиста. Но, если вина сотрудника не вызывает сомнений, надо принимать самые серьезные меры.
Что касается трудовой дисциплины, то здесь допустимы зазоры – можно иногда не наказывать сотрудника за мелкие прегрешения, но стоит дать понять, что при повторении проступка кара все же наступит. Как в фильме «День выборов»: «Мы глаза приподзакрыли, а можем и приподоткрыть!» Практика показывает, что тотальный контроль и наказания по мелочам выматывают персонал, провоцируя равнодушие. Сотрудники начинают думать, что ситуация безнадежна: если их не накажут сейчас, то все равно будут искать повод для этого. Их это демотивирует, и они перестают пытаться соблюдать все правила.
Нередко вводят штрафы за воровство или утерю – материала, инструмента и пр. Поскольку в этом случае бывает сложно определить конкретного виновного, ответственность можно возложить на всю бригаду или цех.
Дополнительные пряники
Многие компании практикуют различные дополнительные варианты заботы о своих сотрудниках. Это могут быть бесплатные обеды, доставка на работу от остановок общественного транспорта, вода, чай и кофе на рабочем месте, а тем, кто в разъездах, оплата мобильной связи, транспорта и т. д. Такие составляющие, как принято говорить, «компенсационного пакета», надо подбирать, исходя из потребностей работников. Если абонементы в фитнес-центр обрадуют офисных служащих, то людям, занимающимся физической работой, они вряд ли нужны. А вот полис добровольного медицинского страхования окажется не лишним для всех.
Поощрять можно не только за работу. Например, сэкономленные деньги – все равно что заработанные. Поэтому вполне уместна премия до 50% от сэкономленных сотрудником средств, – разумеется, если эта экономия не снижает качества работы.
Также полезно премирование (причем не всегда деньгами) отличившихся сотрудников. Чтобы выбор был объективным, их можно выбирать путем опроса клиентов.
Начни с себя
Руководитель предприятия штрафует своих сотрудников за брак в работе, но и сам он должен нести ответственность. Так, можно предусмотреть выплату пени при задержке зарплаты. Сотрудникам надо показать, что вся деятельность начальства направлена на то, чтобы они честно выполняли свои обязанности. Руководитель не должен относиться к своему участку работы формально. Если люди увидят, что ему по большому счету все равно (а если это так, они увидят!), то ответят тем же. Как известно, «рыба гниет с головы». Поэтому один важный, хотя и неочевидный момент мотивации сотрудников состоит в том, чтобы они видели, что их начальник заботится об интересах предприятия и персонала, а также и сам руководствуется теми же принципами, которые пропагандирует среди подчиненных.
Можно сказать, что успешное предприятие – это большая семья, где неуместен принцип «я начальник, ты – дурак». В такой организации руководитель становится главой семьи – «папой» или «дедушкой». У него есть любимые дети, есть пришедшие близкие: невестки, зятья, племянники, взбалмошные тетушки. Но при этом все они – «свои», те самые, которых не сдают. И надо найти правильный подход к каждому с целью помочь работать и защитить. Штрафы за проступки, конечно, должны удерживать от них, но в психологии первое место в эффективности занимает позитивная мотивация, то есть похвала или награда – порой доброе слово работает не хуже премии.
Начинать обсуждение работы нужно с успехов и достижений, затем перейти к упущениям, а закончить словами «позитивного программирования» – рассказать о хороших перспективах. Только это надо делать честно и от души, фальшь испортит эффект. Также психологи советуют хвалить человека, а критиковать не его, а только допущенную им ошибку.
Лояльные к предприятию сотрудники не станут задумываться о том, что при значимой работе некогда жить. Работа становится их жизнью, и это лучший стимул.