ENGНе зацикливайтесь на зарплате!
тренер-консультант, коуч, генеральный директор компании «Интерактив-Консалтинг»
В ходе работы с различными компаниями в области построения и развития системы мотивации я заметила, что нередко руководители под мотивацией сотрудников подразумевают главным образом ее материальный аспект. Это настолько распространенная ситуация, что уже сформировалась связка «мотивация – деньги». Однако кроме оплаты есть и другие методы.
Вопросы денежного вознаграждения решаются на уровне компании, а мотивационную работу надо вести и на иных уровнях, их три.
Уровень компании – это система оплаты труда, система ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI по-английски), бонусы и социальные гарантии, система ротации персонала, система развития персонала, система аттестации персонала, корпоративная культура компании.
На уровне подразделения происходит формирование и развитие команды.
На уровне сотрудника руководитель проводит индивидуальную мотивационную работу с каждым из своих прямых подчиненных.
Деньги – первый уровень
Действительно, существует категория людей, у которых все интересы лежат вне работы. Они трудоустраиваются исключительно с целью получения денег для удовлетворения своих потребностей. Эту особенность человека можно выявить еще на этапе собеседования. Профессиональные рекрутеры и знающие руководители обычно отказывают кандидатам, ориентированным только на зарплату. Причина в том, что таковыми потом сложно управлять – мотивации они не поддаются, развиваться не хотят, и если они не крепкие профессионалы или не привыкли ответственно относиться к работе, то сделать с ними практически ничего нельзя. Сотрудники становятся проблемой компании/подразделения, особенно когда их немало. Если нужно совершить прорыв или найти нестандартный подход к решению проблемы, то такой коллектив не поднимешь. Исключительно финансово ориентированных людей ничего, кроме денег, в этой организации не держит. Как следствие, нет лояльности компании и преданности коллективу, что, безусловно, является критическим фактором при построении эффективной команды.
Есть профессии, где ориентированность на деньги не становится проблемой – например, охранник, от него требуется лишь бдительность и точное исполнение служебных обязанностей.
Справедливости ради стоит отметить, что людей, самореализующихся только вне работы, не так уж много, психологи и рекрутеры сходятся на цифре 8–10%. Остальные 90% можно и нужно мотивировать не только материально, но и другими инструментами.
На практике же получается парадокс: сотрудников, для которых важны исключительно деньги, меньшинство, а внимание руководителей при формировании настроя на работу сосредоточено главным образом на финансовом вознаграждении! Именно поэтому очередная «материальная схема» часто не дает ожидаемого эффекта.
Уловите разницу
Деньги – универсальный эквивалент ценностей, они помогают удовлетворять большинство потребностей, существующих у человека. Естественно, что в тех компаниях, где руководители не занимаются созданием и развитием команды и не проводят индивидуальную мотивационную работу, сотрудники постоянно говорят о деньгах. Однако есть нюанс: они все равно не будут ориентированы исключительно на зарплату, не станут теми людьми, которых рекрутеры не советуют брать на работу. Дело в том, что если сотрудник от природы не попадает в эти 10% «не способных мотивироваться на работе», то он никогда не перейдет в эту категорию, даже если в компании никто не занимается мотивацией. Это врожденная характеристика.
Тем не менее даже такой человек, если не давать ему мотивацию, будет ходить на работу, отбывать там положенное время и получать зарплату. Но выкладываться, «трудиться с огоньком» он не станет. Гигиенические факторы (теория Герцберга о гигиенических и мотивационных факторах) действуют – зарплату платят, выполняются и другие условия, на которые он подписывался при поступлении. И рабочая атмосфера будет соответствующая. Такое можно увидеть во многих компаниях: немотивированный коллектив со всеми вытекающими – напряженные отношения, отсутствие команды, нежелание брать на себя ответственность и т. д. Люди от этого устают, потому как у большинства (исключая только те 8–10% , которым интересны только деньги) есть потребности, которые можно удовлетворить именно на работе – через свой труд, достижения, ответственность, новизну задачи, общение с коллегами, похвалу руководителя, желание и возможность развиваться и т. п.
Если руководители не занимаются мотивацией, то сотрудники сигнализируют об этом отговорками о деньгах. Обычно это проявляется, когда начальник указывает на необходимость ответственно относиться к своим обязанностям, изменить подход, исправить ошибку. Тем самым сотрудники говорят: «Мы приходим на работу, на это мы подписались, а вот душу вкладывать (то есть быть мотивированными, выкладываться) смысла нет – за это мы не получаем ничего равноценного». По теории трудовой справедливости Адамса отдача от работы – это не только деньги, это и оценка усилий и похвала. А потому добрый совет руководителю: если услышали «как платят, так и работаем!» или «нужно бы добавить денег», срочно начинайте мотивационную работу на уровне подразделения и на уровне сотрудника.
Команда – второй уровень
Мотивационная работа на уровне подразделения предполагает создание эффективной рабочей команды, имеющей свои ценности, которые она поддерживает внутри и транслирует вновь прибывшим. Руководитель вполне может повлиять на то, чтобы ценностями его команды стали, например, взаимопомощь, ориентация на результат и ответственность.
Кстати, создание команды – очень интересная работа. Она сама по себе способна стать мотивацией для руководителя, настроенного на лидерство.
Сотрудник – третий уровень
Индивидуальная работа на уровне сотрудника предполагает знание и владение руководителем многими инструментами и техниками.
Технология эффективного целеполагания и техника постановки целей и задач в беседе с сотрудником. Человеку должно быть ясно, что от него требуется, каковы критерии оценки его труда, какие ресурсы ему необходимы. Если сотрудник не понимает, чего от него хотят и как его будут оценивать, то начинает испытывать волнение, которое отнимает силы и в целом негативно сказывается на работе.
Основы ситуационного руководства, то есть рабочее общение с сотрудником в соответствии с уровнем его готовности выполнять ту или иную работу. Некоторые эксперты считают ситуационное руководство самым действенным и эффективным инструментом мотивации.
Понимание приоритетов потребностей сотрудника (например, по пирамиде Абрахама Маслоу) и использование этого знания для выбора мотивационных мероприятий. Важно правильно выбрать форму общения с каждым в индивидуальном порядке. Так, одних требуется подгонять, а других дополнительный нажим только сбивает с рабочего настроя. Руководитель может настраивать сотрудника на продуктивную работу, просто разговаривая с ним – даже на отвлеченные от работы темы! Причем такая мотивация ни копейки не стоит для организации.
Умение руководителя обеспечить обратную связь – сообщать сотруднику о своей реакции. Обратная связь может быть как позитивной – направленной на подкрепление желательного рабочего поведения в будущем, так и конструктивной – сигнализировать о желательном изменении неправильного рабочего поведения.
Корректное применение подкрепления – позитивных и негативных стимулов.
Применение негативных стимулов (угрозы и принуждение) считается корректным только в двух случаях:
- при нарушении правил и дисциплины;
- в случае халатного отношения к работе.
К примеру, два раза попросил исправить – дал конструктивную обратную связь. Но результат остался прежним – на третий можно наказывать.
Чтобы негативное подкрепление «работало правильно» и не оставляло у сотрудника ощущения несправедливого наказания, руководителю стоит следовать следующим принципам:
- ввести понятные правила и измеримые критерии оценки;
- вовлечь исполнителя в их формулировку;
- периодически отслеживать соответствие поведения правилам и давать об этом знать исполнителю;
- добиться понимания неотвратимости наказания в случае нарушения правил;
- сделать наказание конфиденциальным;
- отдавать приоритет внутренним негативным мотиваторам (то есть стараться не наказывать рублем).
Во всех остальных случаях лучше использовать позитивные стимулы – показывать ценность достижения нужного результата: похвала, «коллектив на тебя надеется», «это держит под контролем высшее руководство, и, если ты это сделаешь, тебя заметят», «все это у нас уже умеют и делают», «только такой профессионал, как ты…», «это позволит тебе лучше разобраться», «это поможет тебе в том, что ты уже делаешь». Это примеры применения техники работы с потребностями сотрудника через речевые мотивационные модули руководителя. Человеку можно предоставить возможность заниматься более интересной работой, участвовать в другом проекте (получив временное назначение, он может попробовать себя в новом качестве/должности), сделать правой рукой «руководителя», направить на обучение, включить в кадровый резерв, дать возможность работать в паре с человеком, который ему приятен. Отлично действует публичная похвала, даже просто грамота или ручка в подарок!
При правильном подходе к вопросу мотивации можно обойтись без дополнительных материальных затрат, что важно всегда, а в кризис – особенно.